El análisis de la organización y del entorno son dos de los elementos esenciales de todo proceso de planificación estrategia. El diagnostico debe de ser, reflexivo, pausado, metódico, pero constante. La organización debe interactuar permanentemente con el entorno, en esta interacción debemos recoger información que nos permita ir, si fuera necesario, a reformulaciones de la estrategia. Tendremos que estar atentos a cualquier cosa que ocurra o pueda ocurrir en el entorno, para apoyarnos en la toma de decisiones. Que mejor para ello que apoyarnos en nuestros grupos de interés.
El diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Se puede desarrollar en tres ámbitos:
- Diagnostico financiero: Trata de analizar la estructura y situación financiera de la organización a través del examen de la cuenta de resultados y el balance de situación.
- Diagnostico de gestión o funcional: Analiza la eficiencia y la eficacia de la organización y de sus operaciones básicas.
- Diagnostico estratégico: Consiste en el establecimiento del perfil estratégico o capacidad de la organización.
Una de las formas más habituales de realizar en análisis interno es centrarse en los recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades pretende identificar las potencialidades de la organización y, sobre todo, aquellos factores que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una “ventaja competitiva”. Se entiende por ventaja competitiva “Las características o atributos poseídos por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre los competidores inmediatos” (Lambin, 1995)1. La identificación de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos débiles, para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se están empleando adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales(Grant, 1996)2.
Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organización para llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto físicos, tecnológicos, humanos y organizativos. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una actividad concreta, así como las rutinas organizativas que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinación de los recursos. Normalmente están unidas al capital humano y se apoyan sobre los activos intangibles.
No siempre es fácil separar los recursos de las capacidades, algunos autores consideran que es algo único, y hablan de recursos en general. Sin embargo, creo que es más adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos son cosas o elementos que se controlan, las capacidades representan la forma de hacer las cosas, de utilizar los recursos, representan la habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades.
Los recursos y capacidades que permiten lograr ventaja sobre otras organizaciones reciben el nombre de recursos y capacidades estratégicos o distintivos. Sí son poseídos por un pequeño número de organizaciones, y son costosos de imitar o de lograr, pueden constituir una fortaleza de la organización. Analizando adecuadamente los recursos y capacidades podemos asegurar que las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas. La manera en que se emplean los recursos y capacidades depende de cuatro factores genéricos, eficiencia, calidad, innovación y satisfacción de los grupos de interés (Hill y Jones, 1996)3. La teoría de los recursos y capacidades considera que (Ventura, 1996)4:
- Las organizaciones son diferentes entre sí por los recursos y capacidades que poseen en un determinado momento.
- El análisis interno se considera el aspecto prioritario frente a la tendencia del estudio del entorno, nos centramos en lo que sabemos hacer y como lo hacemos.
- Se basa en el supuesto de que la organización debe dedicar una atención especial a identificar y desarrollar sus capacidades internas.
- Se centra en una mayor preocupación por los aspectos dinámicos y los comportamientos organizativos.
- La capacidad de desarrollar proyectos y servicios adecuados es consecuencia tanto de la adaptación al entorno como de la utilización de los recursos y capacidades.
No todos los recursos y capacidades son iguales estratégicamente, existen algunas características que determinan su importancia (Hill y Jones, 1996) 5 y (Amit y Schoemaker, 1993)6:
- Valor. Un recurso o capacidad es valioso cuando permite explotar las oportunidades del entorno o neutralizar sus amenazas.
- Escasez. No esta fácilmente disponible para otras organizaciones.
- Relevancia. Hace referencia a su utilidad para marcar la diferencia en un determinado ámbito de actuación.
- Durabilidad. Facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja derivada de la posesión de esos recursos y capacidades.
- Transferibilidad. Velocidad con que los recursos y capacidades pueden ser adquiridos por otras organizaciones.
- Imitabilidad. Medida en que los recursos y capacidades pueden ser desarrollados por sus propios medios por otra organización.
- Sustituibilidad. Posibilidad de buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares.
- Complementariedad. La utilización de recursos y capacidades complementarios significa que su aportación conjunta es superior que por separado.
- Apropiabilidad. Hasta que punto los recursos son exclusivamente de esa organización o pueden ser tomados por otras.
- Capacidad de la organización para explotar el recurso. Los recursos y capacidades tienen que ser coordinados mediante una estrategia adecuada, que permita su correcta utilización.
El análisis de los recursos y capacidades se convierte así en un paso esencial para la elaboración de un plan estratégico. Para la elaboración de este análisis debemos identificar sus recursos y capacidades, valorar en que medida estos recursos y capacidades realmente son útiles para los proyectos y servicios que se ofrecen y analizar las diferentes opciones estratégicas a partir de los recursos y capacidades disponibles (Navas y Guerras, 2002)7.
En esta primera parte utilizaremos una metodología muy similar al análisis de los valores. En un foro moderado pondremos a disposición de los miembros de la organización una primera información sobre recursos y capacidades de la organización y debatiremos en torno a ¿Cuáles son los recursos más importantes de nuestra organización?, de estos ¿Cuáles podemos considerar esenciales o distintivos? Debemos llegar a acuerdos sobre cuales son los recursos que dispone la organización, y de ellos, cuales podemos considerar esenciales y nos pueden situar en una posición “especial”. Para ayudar a ordenar la discusión podemos clasificar los recursos por categorías:
- Tangibles: Pueden ser físicos (Mobiliario, vehículos, edificios) y financieros (Dinero, derechos de cobro, etc.).
- Intangibles: Organizativos (Tecnológicos, organizativos: marca, prestigio, imagen) y humanos (conocimientos, habilidades, motivación, experiencia, etc.).
La información del foro podemos ordenarla en una lista de recursos, donde aparezcan los recursos esenciales de la organización que pueden permitir actuar de un modo diferente, aumentando la calidad de nuestros proyectos y la satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés.
| Recurso | ¿Es un recurso esencial? Si-NO | ¿Qué aporta a la organización? | ¿Cómo podemos mejorar su utilización? |
Posteriormente, pasaremos a debatir sobre las capacidades utilizando la misma técnica. En todas las organizaciones existen aspectos que funcionan bien, formas distintas de hacer las cosas, cosas que sabemos hacer mejor que otros, analizaremos esto para comprender y tratar de explicar porque funcionan de ese modo. Debemos mantener una conversación en base a las siguientes preguntas (Nuti, ¿?)8: ¿Cuáles son nuestras prácticas óptimas (las cosas que se hacen especialmente bien)? ¿Por qué? ¿Qué funciona bien en nuestra organización? ¿Qué habilidades o conocimientos especiales tiene nuestra organización? ¿En qué capacidades podemos mejorar? ¿Cómo? Podemos ordenar la información en una tabla similar a esta:
| Capacidades | ¿Es una capacidad esencial? Si-NO | ¿Qué aporta a la organización? | ¿Cómo podemos mejorarla? |
Tomado de (Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden, 2001)9
Hemos desarrollado el análisis, utilizando una herramienta que ya habíamos utilizado, como son los foros moderados para establecer un debate en torno a un tema. Instrumento sencillo y al que la mayoría se encuentra habituado. Pero también podemos utilizar software colaborativo o groupware. El software colaborativo es conjunto de programas informáticos que integran el trabajo en un sólo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se encuentran en diversos lugares, conectados a través de Internet o de la Intranet. Proporcionan tres funciones esenciales:
- Comunicación. Permiten compartir la información.
- Colaboración. Facilitan la cooperación y mejoran la toma de decisiones.
- Coordinación. Aseguran que el equipo esta trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar los objetivos.
Tenemos diferentes tipos de software que puede ser considerado colaborativo, aquellos que se utilizan para comunicarse en forma asíncrona (correo electrónico, publicación en Web), los denominados de conferencia que facilitan la comunicación síncrona (conferencias de voz, conferencias de vídeo, salas de Chat o mensajería instantánea, sistemas para facilitar reuniones) y las herramientas de gestión colaborativa que facilitan las actividades del grupo, sistemas mucho mas completos y que además de integrar las utilidades anteriores nos pueden permitir:
- Calendarios electrónicos para acordar fechas de eventos automáticamente y enviar notificaciones y recordatorios a los participantes.
- Sistemas de gestión de proyectos para organizar y hacer seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que finaliza.
- Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar tareas y documentos en un proceso organizado de forma estructurada.
- Sistemas de gestión del conocimiento para recoger, organizar, gestionar y compartir varios tipos de información.
- Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las relaciones de colectivos.
Algunos ejemplos de este tipo de herramientas son, Basecamp10, PHprojekt11, PhpCollab12, Sironta13, Synergeia14, Egroupware15, Sidejobtrack16 o Webcollab17. En ellas se pueden archivar documentos, utilizar pizarras colaborativas, definir objetivos y estrategias, debates, encuestas, sistemas de negociación, crear diferentes subgrupos, y distintos niveles de acceso a cada grupo, etc.
1 LAMBIN, J. J.: “Marketing estratégico”. McGraw-Hill, Madrid, 1995.
2 GRANT, R. M.: “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones”. Civitas, Madrid, 1996.
3 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: “Administración estratégica. Un enfoque integrado”. McGraw-Hill, Colombia 1996.
4 VENTURA VICTORIA, J.: “Análisis competitivo de la empresa: Un enfoque estratégico”. Civitas, Madrid, 1996.
5 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: “Administración estratégica. Un enfoque integrado”. McGraw-Hill, Colombia, 1996
6 AMIT, R. y SCHOEMAKER, P.: “Strategic assets and organizational rent”. Strategic Management Journal, vol 14, nº 1, 1993.
7 NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A.: “La dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones” Civitas, Madrid, 2002.
8 NUTI, P.: “Planificación Estratégica. Un enfoque de indagación” CEDPA, Washington. http://www.cedpa.org/publications/pdf/stratplan_spanish_all.pdf
9 LUSTHAUS, ADRIEN, ANDERSON Y CARDEN: “Mejorando el desempeño de las organizaciones: Método de autoevaluación”. http://web.idrc.ca/es/ev-9370-201-1-DO_TOPIC.html 2001.
10 http://basecamphq.com/
11 http://www.phprojekt.com/
12 http://www.php-collab.org//
13 http://www.sironta.com/
14 http://www.synergeia.info/
15 http://www.egroupware.org
16 http://www.sidejobtrack.com/
17 http://webcollab.sourceforge.net/
